مدیریت ، اقتصاد و کامپیوتر

درباره همه مطالب مرتبط با مدیریت می نویسم یا مطلب می گذارم ترفندها و مقالات کامپیوتری هم بعد از مطلب مرتبط با اقتصاد در اولویت هستند

اثرات جنسیت بر الگوهای مدیریت منابع انسانی ( قسمت آخر )
نویسنده : سلام دشتی - ساعت ۳:٠٩ ‎ق.ظ روز ۱۳۸۸/۱/٢٠
 

4  تفاوتهای جنسیتی در حوزه مدیریت:
غالباً نویسندگان بر این باورند که سبک رهبری ابزاری، وظیفه مدار و اتوکراتیک سبکی مردانه است و در برابر سبک رهبری رابطه مدار، کاریزماتیک و دموکراتیک سبکی زنانه است. از نظر این دسته از نویسندگان، سبک مردانه بر ضرورت حفظ کارآیی و انجام وظایف کاری تاکید دارد حال آنکه، سبک زنانه مبتنی بر گسترش روابط میان فردی اصرار می ورزد.


اگر کارکنان در امر تصمیم‌گیری مشارکت داشته باشند، سبک رهبری مشارکتی خواهد بود و در مقابل، اگر فاکتورهای مشورت و تفویض اختیار در تصمیم‌گیری موجود نباشد، سبک رهبری اتوکراتیک تلقی می شود.
زنان به طور عمده از سبک مدیریت دموکراتیک و مشارکتی بهره می گیرند. آنان تمایل به اعتماد به آرا و نظرات کارکنان خود داشته، به آنان امکان مشارکت در تصمیم‌گیریها را می دهند. به گفته روزنر میزان عدم تمرکز و تفویض اختیار تصمیم‌گیری و قدرت در سازمانهایی که توسط زنان هدایت می شوند از سطح بالاتری دارد (Rosener, 1990:122). از سویی دیگر براش نقش زنان کارآفرین را به طور عمده به عنوان برقرارکننده روابط و همکاری و نه کنترل کننده افراد، تصور می کند (Brush, 1992:18). زنان سازمان خود را به صورت غیررسمی و سلسله مراتبی سازماندهی کرده، از سیاست درهای باز براساس پذیرش هرگونه انتقاد، دسترسی آزاد کارکنان تمامی سطوح به منابع و اطلاعات و احترام به کارکنان استفاده می کنند. همچنین به نظر می رسد، زنان به طور عمده از بازخوردهای مستقیم و مستمر استفاده می‌کند و از آنجایی که کمتر قادر به مجزا کردن زندگی شخصی از زندگی سازمانی خود هستند، از این رو غالباً انتظار می رود جو سازمانی حاکم بر سازمانهای تحت مدیریت زنان انعکاسی از زندگی شخصی آنان باشد.

گرچه حجم قابل توجهی از ادبیات مدیریت و کارآفرینی بر این امر تاکید دارد که زنان گرایش بیشتری به سبک زنانه دارند، شواهد متناقضی توسط هافستد در سال 1976 ارائه شد که بیانگر این امر بود که مردان به طور عمده سبک مشورتی را ترجیح می دهند و پژوهشگر دیگری در سال 2002 دریافت که مدیر- مالکان زن، گرایش بیشتری به سبک اتوکراتیک دارند (Verheul, 2003:11) . با این وجود به نظر می رسد از آنجایی که زنان می بایستی مسئولیتهای کاری و خانوادگی خود را با هم ترکیب کنند، انگیزه توفیق طلبی آنان متفاوت از مردان است. آنان به پذیرش مسئولیتهای بیشتر که ممکن است به توازن میان زندگی کاری و زندگی خانوادگی‌شان لطمه وارد سازد، تمایل کمتری نشان می‌دهند. از این رو از سبکهای مشارکتی استفاده می کنند که این سبکها نزدیکی بیشتری با سیستم تعهد مدار مدیریت منابع انسانی دارند، بنابراین، انتظار آن می‌رود که سیستم مدیریت منابع انسانی در سازمانهای با مدیریت زنان به طور عمده تعهد مدار باشند، تا کنترل مدار.

5. جنسیت و ابعاد مدیریت منابع انسانی:
به منظور سنجش تاثیر جنسیت بر ابعاد مدیریت منابع انسانی، تعدادی از ابعاد معرفی شده در جدول شماره (1) گزینش شده و بررسی بر روی آنها انجام می شود.
تصمیم‌گیری: بر اساس مطالعات صورت گرفته توسط ورهول و همکارانش میزانی که کارکنان قادر به مشارکت در تصمیم‌گیریها هستند، تحت تاثیر جنسیت مدیران نیز قرار دارد. مردان پس از دریافت نظرات پیشنهادی کارکنان، تصمیم نهایی را خود اتخاذ می کنند. در مقابل انتظار می رود زنان، تمایل بیشتری به مشارکت دادن کارکنان در فرایند تصمیم‌گیری نهایی داشته باشند (Verheul, 2003:12).
عدم تمرکز: در تحقیق صورت گرفته توسط براش، از منظر زنان، برقراری روابط از ارجحیت بالاتری نسبت به رعایت سلسله مراتب اداری برخوردار است (Brush, 1992:15). بر اساس آنچه پیشتر گفته شد، میزان عدم تمرکز و تفویض اختیار در سازمانهایی که توسط زنان اداره می شود، در مقایسه با سازمانهای تحت مدیریت مردان، افزونتر است. در پژوهشی دیگر ادعا شده است که کارآفرینان زن انتقادپذیرتر و دسترسی به آنان آسانتر است. آنان سعی در اشاعه روابط مبتنی بر اعتماد دارند. از این‌رو، می توان ادعا کرد که در سازمانهای با مدیریت زنان، عدم تمرکز بیشتری وجود دارد.
نظارت: از آنجایی‌که در سازمانهای تحت مدیریت زنان، روابط مبتنی بر اعتماد، از اولویت بالاتری نسبت به رعایت سلسله مراتب دارد، سیستم نظارتی در اینگونه سازمانها نیز بر همین اساس استوار می‌گردد. مردان به طور مستقیم فرآیند تولید را کنترل کرده و به محض مشاهده انحراف در برنامه تولید، اصلاحات لازم را انجام می دهند، حال آنکه زنان، غالباً از روشهای کنترل غیرمستقیم استفاده کرده، سعی بر آن دارند تا از راه انگیزش کارکنان به منظور ایجاد تعهد نسبت به هدفهای سازمان، بر فرایندهای سازمانی کنترل داشته باشند (Verheul, 2003:13). این شواهد ما را بر آن می دارند که بپذیریم مکانیسم های کنترلی در سازمانهای تحت مدیریت زنان به طور عمده غیر مستقیم است.
رسمیت: مطالعات متعدد نشاندهنده آنست که زنان تمایل کمتری نسبت به رسمیت گرایی در سازمان از خود نشان می دهند، بدین معنا که ساختار سازمانی غیرسیستماتیک بوده، در نتیجه میزان انعطاف پذیری بیشتر، مستند سازی کمتر و تصمیم‌گیریها عمدتاً مبتنی بر شهود است. بر این اساس انتظار می رود این گونه سازمانها به صورت غیررسمی تری سازماندهی شوند.

نوع وظیفه: بر اساس این فرض که بیان می دارد سیستم‌های مدیریت منابع انسانی در سازمانها با مدیریت زنان تعهد مدارترند، انتظار می رود حیطه شغلی در چنین سازمانهایی وسیع بوده، در نتیجه تنوع وظایف بیشتر باشد.
یادگیری و آموزش: امروزه با توجه به این واقعیت که نیروی انسانی به عنوان یک مزیت رقابتی مطرح است، فرآیند یادگیری کارکنان بیش از پیش مورد توجه واقع شده است. با این وجود، براساس بررسیهای صورت گرفته در سال 2002 توسط ورهول و همکارانش، می توان استنباط کرد که زنان کارآفرین با احتمال بیشتری کارکنان خود را به حضور در دوره های آموزشی متعهد می سازند. علاوه بر این، این امکان وجود دارد که هدف از آموزش نیز بین سازمانها متفاوت باشد. برای مثال، زنان ترجیح می دهند که کارکنانشان در دوره های آموزش مدیریت شرکت کنند و این امر از آنجایی نشأت می‌گیرد که مدیران زن غالباً از تجربه کافی در پستهای مدیریتی برخوردار نبوده، تمایل به اتکا بیشتر به کارکنانشان دارند. از آنجایی که کار جمعی و مهارتهای اجتماعی برای زنان اصل است، اهمیت بیشتری به بهبود کارکنانشان می دهند. از این رو زنان نسبت به مردان توجه آشکارتری به امر یادگیری کارکنان داشته و به طور عموم میزان آموزشهای عمومی در سازمانهای تحت مدیریتشان بیشتر است.
جذب و انتخاب: فرآیند جذب و انتخاب در سازمانهای کوچک غالباً با موانع متعددی نظیر کمبود وقت و پول روبه‌رو هستند، از این رو به طور عمده این دسته از سازمانها از فرآیندهای غیر رسمی جذب، مانند معرفی دوستان و آشنایان، شبکه های موجود و تماسهای شخصی برای جذب و استخدام نیروی کار مورد نیاز خود، بهره می گیرند. در مقابل، سازمانهای بزرگ، با بهره گیری از فرآیندهای رسمی جذب، مانند: چاپ آگهی یا بنگاههای کاریابی، این مهم را انجام می دهند. از آنجایی که همواره یکی از مفروضات اساسی که در اکثر پژوهشهای آکادمیک مورد تایید قرار گرفته است آنست که برای زنان روابط مبتنی بر اعتماد اولویت بالاتری داشته، در نتیجه انتظار می رود کیفیت تیمهای کاری از جایگاه وی‍ژه ای نزد آنان برخوردار باشد (Verheul, 2002:978). بر پایه شواهد، چنین نتیجه گیریهایی قابل ارائه است: کارآفرینان زن بر معیار داشتن تناسب با تیم در انتخاب اعضا نسبت به مردان تاکید بیشتری ورزیده، با احتمال بیشتری تمایل به استخدام زنان نشان می دهند.
آموزش و بهسازی: آموزش و بهسازی به منظور اطمینان از انجام درست امور و ایجاد انگیزه در کارکنان امری ضروری است. در حالی که کانون توجه آموزش نیروی کار، انتقال مهارتها و دانش مورد نیاز برای انجام کار است، هدف از بهسازی، دستیابی به مهارتها و دانش تکمیلی فراتر از قابلیتهای ضروری، در بلندمدت است. سازمانهای کوچک هزینه و زمان کمتری صرف آموزش و بهسازی نیروی کار خود می کنند و غالباً این دسته آموزشها به صورت غیررسمی صورت می پذیرد.
در این میان، جنسیت نقش محدودی ایفا می کند، چراکه تمامی کارآفرینان، صرف نظر از جنسیت آنان، اهمیت بسزایی برای آموزش و بهسازی قائلند، تنها ممکن است تفاوتهایی در زمینه اعمال روشهای آموزشی دیده شود. اما آنچه مسلم است آنست که، اغلب مدیران زن، کارکنان خود را وادار به حضور در دوره های آموزشی می کنند.
جبران خدمت: حفظ کارکنان در بلندمدت عامل مهمی در تضمین بقا یک سازمان است. پاداش مادی می تواند نقش مهمی در انگیزش نیروی کار داشته باشد. با توجه به تفاوتهای جنسیتی در زمینه پاداش و انگیزش نیروی کار، انتظار می‌رود زنان با احتمال کمتری از روشهای پرداخت بر مبنای عملکرد استفاده کرده، به استفاده از پاداشهای غیرمادی مانند انعطاف پذیری ساعات کار، ایجاد تسهیلات لازم به منظور نگهداری از کودکان، قدردانی شفاهی و بهره گیری از سیستم پاداش گروهی تمایل بیشتری نشان می دهند(Verheul, 2002:980). در مقابل، مردان غالباً از سیستم پرداخت بر مبنای عملکرد استفاده کرده از سیستم پاداش فردی بهره می گیرند.

6. پرونده سازمان و مدیریت منابع انسانی
_
اندازه سازمان: مطالعات متعدد بیانگر آنست که اندازه سازمان بعنوان یک عامل تاثیرگذار بر چگونگی شکل گیری الگوهای مدیریت منابع انسانی مطرح است. بر این اساس، سازمانهای کوچک غالباً اهمیت کمتری به رسمیت گرایی معطوف می‌دارند. به اضافه اینکه، فعالیت در مقیاس محدود و کم، قابلیت انعطاف پذیری بیشتر و ارتباطی مستقیم و غیررسمی میان کارکنان را فراهم می‌سازد. از این رو، میزان تفویض اختیار و استقلال عمل در تصمیم‌گیری در سطح بالایی مشهود است. آنچه می توان استنباط کرد آنست که اندازه سازمان می‌تواند پیامدهایی بر میزان تعهدمداری و یا کنترل مداری نظامهای مدیریت منابع انسانی داشته باشد. بنابر تحقیقاتی که در سال 1997 صورت گرفت، مشخص شد که ارتباطی باز، آموزش کارکنان جدید و مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری از مهمترین اولویتها در هر سازمانی با هر اندازه ای است. با این وجود، انطباق پذیری و تنوع وظایف به عنوان دو ویژگی برجسته در سازمانهای کوچک مطرح می‌باشند. در این سازمانها، شرح مشاغل به صورت کلی آورده شده، در نتیجه کارکنان از سطح قابل توجهی آزادی عمل و مسئولیت در قبال نتایج برخوردارند. به علاوه، بدلیل آنکه تمامی امور در انطباق با نیازهای مشتریان در جریان است نیاز کمتری به کنترل مستقیم مدیریت بر امور وجود دارد.
با توجه به آنچه ذکر شد، می توان چنین استنباط کرد که تعهد در سازمانهای کوچک به سه دلیل از اهمیت بیشتری نسبت به سازمانهای بزرگ برخوردار است: نخست آنکه، میزان استقلال و مسئولیت فردی کارکنان در این قبیل سازمانها بالاتر بوده، در نتیجه کارکنان کنترل بیشتری بر امور شغلی خود دارند، از این رو جایگزینی آنان دشوار است. دوم آنکه، یافتن نیروی کار جدید و آموزش آن هزینه بر بوده و فاقد صرفه جویی به مقیاس است. سوم آنکه، از آنجایی که غالباً در شرکتهای کوچک سازماندهی بر مبنای وظایف مختلف، نظیر: حسابداری، بازاریابی، کارگزینی و... کمتر صورت می گیرد و افراد تنوع وسیعی از وظایف را عهده دار می شوند، شخص عمیقاً با سازمان پیوند خورده و در نتیجه جایگزینی آن دشوار است. از این رو می توان چنین فرضی را مطرح کرد که نظامهای مدیریت منابع انسانی در سازمانهای کوچک در قیاس با سازمانهای بزرگ، تعهدمدارترند.

" بعضی بر این باورند که اگر رفتار حرفه ای زنان و مردان در بلند مدت بررسی شود ، روشها و رویکردهای مشابه ای از آنان مشاهده می شود "

_ استراتژی سازمان: استراتژی سازمان همواره به عنوان یک عامل تاثیرگذار بر نوع رهبری و به طورکلی الگوهای مدیریت منابع انسانی مطرح است. در این مقاله، برآنیم تا تاثیر سه استراتژی کاهش هزینه، کیفیت و انعطاف پذیری را بر مدیریت منابع انسانی مورد ارزیابی قرار دهیم. مناسب ترین رویکرد مدیریت منابع انسانی برای سازمانهایی که درصدد کاهش هزینه ها می باشند همانا استفاده از سبک کنترل مدار است؛ سبکی که تاکید آن بر مدیریت نیروی کار کم مهارت است.
در شرکتهایی که هدفشان بهبود کیفیت در مقایسه با رقبا است، سرمایه معنوی و ادراکی سازمان، به عنوان عاملی برای کسب مزیت رقابتی مطرح است. از این رو، نظام مدیریتی بر ایجاد و حفظ تعهد در نیروی کار گرایش بیشتری نشان می‌دهد و در نهایت، آن دسته از سازمانهایی که درصدد سازگاری و پاسخگویی هرچه بیشتر به تقاضاهای محیطی می باشند، نیاز بیشتری به آموزش و توانمندسازی نیروی انسانی احساس می کنند و بدین سان، نظامهای مدیریتی تعهدمدار، کارآمدی بیشتری در این گونه سازمانها دارند.
_
مرحله رشد سازمان (سن سازمان): گروهی از اندیشمندان حوزه مدیریت بر این باورند که سازمانها در مراحل مختلف رشد خود، با مسائل متفاوتی روبه رو هستند که مهارتهای مدیریتی و ساختار مناسب خود را می طلبد. براین اساس، سن سازمان می تواند به طور غیر مستقیم تاثیراتی بر چگونگی اعمال مدیریت منابع انسانی در سازمان داشته باشد. نظامهای تعهدمدار در مراحل آغازین شکل گیری سازمان (مرحله کارآفرینی) که هدف اصلی، حفظ بقا سازمان است، از اهمیت بیشتری برخوردار است. زمانی که سازمان رشد کرده، به مرحله بلوغ نزدیک می‌شود، ضرورت ایجاب می کند که افراد بیشتری جذب سازمان شده، اعمال کنترل از جانب مدیران اهمیت می یابد.

نتیجه گیری
در نهایت می توان چنین استنباط کرد که جنسیت مدیران و کارآفرینان بر کنترل مداری و یا تعهدمداری الگوهای مدیریت منابع انسانی تاثیرگذار است. تفاوتهای جنسیتی بر ابعاد مدیریت منابع انسانی نظیر میزان مشارکت کارکنان، عدم تمرکز، نظارت، توانمند سازی نیروی کار و ساختار کار و رویه های سازمانی به صورت قابل توجهی تاثیرگذار است.
تاثیر جنسیت بر تعهدمداری سیستم مدیریت منابع انسانی، غالباً مستقیم بوده، حال آنکه ویژگیهای پرونده سازمان مانند اندازه سازمان، هدفها و استراتژیها و چرخه عمر سازمان، به صورت غیرمستقیم بر شکل گیری الگوهای مدیریت منابع انسانی تاثیر می گذارند. این امر بیانگر آنست، اگر ابعاد طراحی سازمان در سازمانهای تحت مدیریت زنان و مردان یکسان فرض شوند، نوع جنسیت تعیین کننده تعهدمداری و یا کنترل مداری در عرصه مدیریت منابع انسانی خواهد بود. این مقاله به این موضوع می پردازد که سیستمهای مدیریت منابع انسانی در سازمانهای با مدیریت زنان غالباً تعهدمدار بوده و این به معنای آنست که زنان کارآفرین غالباً دموکراتیک بوده، تمایل بیشتر به تفویض اختیار و ایجاد روابط به جای سلسله مراتب سازمانی داشته و به طور غیرمستقیم کارکنان را تحت کنترل قرار می دهند. با این وجود، ضرورت ایجاب می کند، یافته های حاصله با اندکی احتیاط مورد استناد قرار گیرند، چراکه این احتمال وجود دارد که فاکتورهای تعدیل کننده ای وجود داشته باشند که در این بین کنترل نشده و نقش آنان در جهت گیری رویکردهای مدیریت منابع انسانی نادیده انگاشته شده باشند. براساس تئوری اقتضایی کنترل، چگونگی سازماندهی سازمانی و متغیرهای تعدیل کننده مانند: نوع تکنولوژی موجود، اندازه سازمان، عدم اطمینان محیطی و فرهنگ ملی می تواند برخی یافته های حاصل را مورد تردید قرار دهد. به عنوان نمونه، این احتمال وجود دارد که در شرایط عدم اطمینان و تغییرات سریع، آن دسته از مدیران زن، که ریسک پذیری آنان کم است، ترجیح دهند به جای اتکای به کارکنان، غالب تصمیم‌های را خود اتخاذ کرده و کنترل مستقیمی بر افراد اعمال کنند. نوع فرهنگ ملی نیز می تواند به عنوان یک عامل اقتضایی مطرح باشد. در فرهنگهای زنانه این امکان وجود دارد که میان زنان و مردان از حیث الگوهای مدیریتی تفاوت چندانی مشهود نباشد.

نکته دیگری نیز که باید در این زمینه مورد توجه قرار گیرد آنست که، در پژوهش حاضر، کنترل و تعهد در دو انتهای یک طیف در نظر گرفته شده اند حال آنکه در پژوهشی که در سال 2001 توسط پیرسی صورت پذیرفت، نتایج حاکی از آن داشت که زنانی که رفتارهای کنترلی بیشتری را در کسب و کار خود اعمال می کنند، بصورت موازی تعهد سازمانی را نیز در تیمهای کاری خود القاء می کنند و این می تواند بیانگر آن باشد که کنترل و تعهد می توانند همزمان در کنار یکدیگر اعمال شوند (Piercy, 2001:44).

منابع:

1. Arthur, J.B., 1994, “effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover", Academy of Management Journal, Vol.37, pp. 673- 678
2. Boselie, P., 2002, “human resource management , work system & performance", Dissertation, Erasmus University Rotterdam: Tin Bergen Institute Research Series and Thela Thesis, pp. 40-45
3. Brush, C.G., 1992, "Research on women business owners: past trends, a new perspective and future directions", Entrepreneurship Theory and Practice, Vol.16, pp. 14-18
4. Loden, M., 1985, "Feminine Leadership”, New York: Times Book
Piercy, N.F, 2001, “Sales manager behavior control strategy and its consequences: the impact of gender differences”, Journal of Personal Selling and Sales Management, Vol.21, p.44
5. Rosener, J.B., 1990, "Ways women lead”, Harvard Business Review, Vol. 68, pp. 119-125
6. Verheul, I. and A.R.Thurik, 2001, "does gender matters?”, Small Business Economics, Vol. 16, pp. 332-337
7. Verheul, I., Risseeuw, P.A. and Barteles, G., 2002, "Gender differences in strategy and human resource management: the case of the Dutch real estate brokerage", International Small Business Journal, Vol. 20, pp. 439-481
8. Verheul, I., 2003, “Human resource management practices in female and male-led businesses” , Small Business Economics, pp. 1-13
9. Walton, R.E., 1985, “From control to commitment in workplace”, Harvard Business Review, March- April, pp.80-84

دکتر غلامعلی طبرسا: عضو هیئت علمی دانشکده مدیریت و حسابداری دانشگاه شهید بهشتی
_ _
آرزو جمالی نظری: کارشناس ارشد مدیریت دولتی دانشگاه شهید بهشتی

تدبیر 196